您的位置:首页 > 面试技巧

快速成长企业如何招聘员工

2020-05-22 02:53:01 bnrxah.cn

企业的快速成长,将会使人力资源管理者(HR)不断面临新挑战。其中包括,迅速招聘并储备大量适合人才;在短时间内做好人员及文化整合;开展大量培训项目;做好员工职业生涯管理,实现企业与员工发展的双赢。  企业快速成长,一方面招聘计划随着业务部门要求经常变动,另一方面对人才的需求非常频繁,需在短期内招募到大量的人才。而这些人才往往是众多竞争对手争夺的对象,邀请他们加盟,谈何容易?  在人才的招聘问题上,我们首先要明确一个前提:是选择最优秀的还是选择最适合企业的。也许有人认为,最优秀的人才才能为企业带来更多的创新和价值。而事实上,经过企业层层考核和筛选,最优秀的人才却往往和企业环境格格不入,有时似乎业绩也很一般,最终还是带着种种不如意选择离开,企业用来面试、评估的时间、成本,一切投入都将付诸东流。如果说一次情况的出现可能只是巧合,而作为企业招聘经理却总是陷入了这样的困境。研究表明,只有最适合企业的人才,才能很好的认同企业的文化,发挥他的积极性和创造性。那么,如何招聘最适合企业的人才?  (一)对企业发展阶段和外部环境的评估  企业处于不同的发展阶段,对员工的要求也有着不同。在初创阶段,企业需要大量有经验的人员来完善企业的业务和制度,他们的经验对于企业来说是一笔财富;当企业处于快速成长期,对人员的要求主要偏重于创新和变革的能力,没有创新和变革能力的人,他们可能会把原有的工作开展的很好,但是企业在产品、服务和经营方式上却少于创新,因此很难帮助企业取得进一步的发展。   对于企业外部环境的评估也是很重要的一个方面。当企业的外部环境复杂、变化很快时,他的员工必须要有敏锐的洞察力,同时具有快速学习、分析问题和解决问题的能力。这样的员工才能很好适应外部环境的变化,对面临的问题做出正确的判断。   (二)对应聘者的评估  在招聘过程中,企业的招聘经理一般都是以职位分析和描述来设计面试问题,但是这些问题只能提供关于工作内容的信息,但却无从得知做好该职位需具备哪些行为方式。因此,在面试问题的设计上就要权衡各方面的因素。好的问题能够探究应聘人行为方式,获得证据说明应聘人是否有能力做好工作。另外,不能将评估的标准统统设置在是否符合岗位的任职技能方面,误将对任职技能的评估代替对应聘者综合能力、以及与企业匹配程度的评估。   (三)双方的沟通   招聘是个双向选择的过程,在企业评估、选择应聘者的同时,也是应聘者对企业评估、选择的过程。招聘是为了让合适的人来公司工作。在与应聘者沟通的过程中,招聘人员为了吸引优秀的人才,往往只倾向于谈论工作和公司的积极因素,同时去粉饰不那么吸引人的现实。他们不去帮助应聘人员客观地评价个人技术和工作、组织目标间的适合程度,使应聘者对公司产生了过高的期望。这种在招聘过程中,应聘者与公司签订的“精神契约”会与未来工作中的现实感受相差甚远,这种差距很可能导致员工离职。所以,在与应聘者的沟通过程中,人事经理应该采取开诚布公的原则,客观、真实的介绍公司的情况。要让应聘者真实地了解个人在公司中可能的职业发展道路。当应聘者对公司有一个客观真实的认识的时候,应聘者会做出对个人和公司都适合的选择。这可能会使公司失去一小部分出众的应聘者,但有助于公司招到真正适合企业的人。  如何使人才在短时期胜任工作  在招入合适的人才之后,一个现实而紧迫的问题自然是:如何在最短的时期内使人才胜任工作?培训和发展是必需的两环。培训是手段,让员工充分发挥实力,将能力与知识的培养落实到绩效的考核上,共同为企业创造绩效才是“硬道理”。所以,员工的教育训练并非只是花钱就有效,企业有必要重新检视教育训练的目的,以更务实的观念建立正确人才培训模式。由此,企业在拟定人才培训计划时,应思考下列几个重要观念:  观念一:主管有学习意愿,才可能创建一个学习型组织  所谓学习型组织,是指在组织中建立一个让员工乐于学习的环境。不只是在硬件上提供必要的资源,更重要的是组织上下必须弥漫着一股求知的热情。尤其是主管,更要以身作则,麾下的部属们才会认同,才会培养学习的风气。   学习型组织的建立完全取决于领导者贯彻始终的决心,不会因为组织变化、人事异动、公务繁忙等原因而停止对学习环境的经营。而主管们也应认清自己所扮演的角色,不只是工作上的管理者,同时也必须是学习上的带头人。  观念二:员工是知识工作者,应对自己的专业负责  知识工作者一生可能要为许多雇主工作,工作不稳定将成为常态,在不同阶段有不同专业技能需求,因此必须不断地进修与学习,以充实其谋生技能。由于这种情况,在某个企业终生任职的工作已成过去式,而人才的快速流动也成为常态。企业与员工之间将由过去的雇佣关系,演变为所谓项目合作的伙伴关系。   因为知识工作者在本身的专长领域内是专家,所以工作上的自主性较高,与传统上听从上级命令或规定并按程序操作的员工有所不同。知识工作者所凭借的是专业能力,而非职位,理所当然他也必须为自己的工作负责。   观念三:员工的专业技能应依附在企业的资源上  由于员工有可能在具备独当一面的能力时跳槽另谋高就,因此,企业经营者总是害怕投入大量资源培训的人才为竞争对手所用。另一方面,如果不投资于培训,又担心没有人才可用。因此,企业的重点不在培训所谓的“超级员工”,而应该让员工的专业技能依附在企业的资源上。   足够的专业能力是胜任工作的基本条件,但是要提升生产力目标,还包含在企业运营流程中所负的职责和任务、与同事之间的沟通与合作、以及对工作的喜爱与对高效率的追求等诸多方面。   观念四:专业知识的传授应以建立团队意识为目标  所谓团队意识,包含对组织目标、经营理念、工作态度的认同,而这些正是培训的主要目的。因此,企业在做培训规划时,应该让培训工作配合企业的短、中、长期的战略目标。  另外,团队意识还包含团队成员的共同语言。由于员工彼此在专业领域上的不同,对事情的表达上也会有所差异,使得不同专业在沟通上容易造成隔阂。通过培训,就可以让员工建立共同语言,在沟通上更易达成共识。   观念五:从员工心理与企业理念选择合适的训练方式   培训方式可分为内训和外训。内训是由企业的人力资源部设计课程,由内部人员或外界专家至企业担任讲师,负责教育训练工作;而外训则是外派员工至外界的企管公司或学校受训。一般而言,有关企业管理制度、产品知识,行销技巧等方面大多以内训为主,而属于专业领域,如财务、企划、经营管理等方面,应属于特定人员的专业需求,则以外训较多。  观念六:环境是让员工分享知识的主要诱因   企业教育资源有限,不可能所有人员都有机会参与培训,如果能通过知识分享的途径,就能让资源运用达到事半功倍的效果。然而,常见的情况是员工将知识存在个人脑海中,其他人无法分享成果。造成这种现象的原因可归纳为:   一、员工在潜意识中认为与他人分享知识会让自己价值递减。所谓“物以稀为贵”,只要别人不会,就能显示自己专业能力的价值;   二、公司没有提供适当的时间与场所,使得同事之间没有机会交流;   三、企业缺乏足够的诱因,使得员工不愿主动与他人分享知识;   四、其它员工对吸收他人的知识,没有积极的意愿。   为了培养员工分享知识的兴趣,应该从内部营造学习文化的环境着手。例如在员工中间成立交流会,或者专门提供场地举办沙龙,让员工在轻松的气氛下达成知识分享的目的。   此外,企业还应该鼓励员工愿意主动分享与吸收知识。可考虑建立内部讲师制度,并纳入绩效考核予以奖励。   观念七:企业内部会议是最实务的训练机会   培训员工不只是人力资源部的责任,公司的老总更是责无旁贷。事实上,在工作场合中,开会是最好的培训机会。会议除了沟通意见与解决问题外,一场有规划的会议还能够让与会者学习到组织文化、创意思考、沟通协调等方面的知识。称职的主管应该是一位优秀的会议指导者,他不一定要担任会议主持人,但可以用发问或提示等方式来引发与会者热烈讨论,从这些过程中达到学习的效果。   观念八:员工之间的冲突也是一种学习   每个部门各有司职领域,原本对事情认知上就有所差异,如业务部门较偏向于短期目标的达成,而规划部门则可能会就长期的策略深入思考,看法不一致时,冲突在所难免。对于这种认知差异所造成的冲突,管理者应视其为一种学习机会,让不同专业领域的员工通过这种冲突争论获得成长。   与之相反,当企业内部一团和气,基本上处于一种“一言堂”状态时,管理者就应该警觉这是组织老化的症兆。为激发组织活力,管理者可考虑导入一些激进的观点,让企业内部保持一些有积极意义的冲突。   当然,管理者不一定要亲自处理所有的冲突事件,而应该让部属自己学习如何沟通、如何协调人际关系,使每一次冲突都成为培训机会。   培训工作关系到企业与员工的共同利益,因此,这些务实的观念对于调整双方的心态无疑具有积极作用。员工应该将自己定位为知识工作者,不断地寻找充电的机会,让自己有能力往高薪族方向成长。而企业的主要责任,则是通过必要的培训规划,设法将员工的成长与企业的进步结合在一起。

  来源:HR管理世界

关于宣威资讯网 | 广告服务 | 联系我们 | 网站声明 | 本网招聘 | 本网动态

版权所有:宣威资讯网 Copyright @2012-2021 Inc.All Rights Reserved.